Sincronismo organizacional é o alinhamento da estratégia, dos processos e das pessoas numa organização; seja ela pública,  uma ONG ou  uma empresa privada. Estamos vivendo no mundo e no Brasil cenários econômicos, políticos e sociais caóticos que, certamente, em nada contribuem para um contexto de bom sincronismo. Assim nossa intenção com o presente Post é gerar visões e reflexões construtivas que ajudem a substituir os círculos viciosos existentes por círculos novos e virtuosos.  Assim, não é nossa pretensão aprofundar num tema tão importante, estratégico e complexo; mas para quem necessite estudar mais o assunto recomendamos o livro da imagem abaixo e os 3 links ao final do Post.

Refletindo sobre o sincronismo organizacional:

Todo projeto de redesenho da organização e dos processos organizacionais é decorrente da necessidade de melhorar os resultados, seja porque eles não estão alcançando as metas de desempenho esperadas, seja porque a organização quer, ou precisa, atingir um patamar de desempenho superior às metas anteriormente estabelecidas. Os problemas em relação às metas de desempenho, geralmente começam porque: 1- Nem sempre as organizações têm metas de desempenho claramente definidas, mesmo aquelas de maior abrangência (presença no mercado, volume de vendas, faturamento, rentabilidade, taxa interna de retorno etc.); 2- Mesmo quando existem essas metas, dificilmente elas são desdobradas além do nível de Unidades de Negócio, e quase nunca se refletem em metas para os processos críticos da organização; 3- Quase sempre é muito falho o monitoramento do contexto externo da organização, especialmente as mudanças que continuamente ocorrem no mercado, bem como o grau de conformidade de seus produtos e serviços e os de seus concorrentes – falta benchmarking sobre clientes, preços, prazos e qualidade. Se esse acompanhamento não ocorrer e não reorientar continuamente os objetivos e a atuação da organização, as metas de desempenho estarão descoladas da vida real e do contexto de boa gestão, que fatalmente impactará a organização que entrará num “círculo vicioso”. Outro aspecto do contexto externo, neglicenciado pelas organizações, é o acompanhamento das inovações tecnológicas e das mudanças ocorridas no ambiente (equipamentos, materiais e serviços). Isso é particularmente grave para as organizações posicionadas em mercados competitivos.

O ideal é que todo projeto de redesenho da organização e dos processos organizacionais seja norteado por Visão de Futuro e por Diretrizes Estratégicas dela decorrentes. Mas essas definições estratégicas não podem ser estabelecidas subjetivamente, como pura expressão da vontade, nem ser genéricas a ponto de não servir para orientar a definição de objetivos e metas concretas de desempenho. No entanto, isso ocorre com tal freqüência, que, devido às generalidades das estratégias, muitas vezes fica difícil diferenciar a estratégia de uma organização em relação às das outras, até mesmo de setores radicalmente diferentes da economia, como uma empresa de bens de capital, do governo, um hotel, etc. A Estratégia de uma organização deve refletir e ser basicamente influenciada pelo seu contexto interno e, principalmente, pelo externo. Como o contexto interno pode ser alterado, quando a organização está empenhada na elaboração de uma estratégia, ou no redesenho de seus processos, certamente ele será alterado. Mas, muito raramente, no mundo inteiro, uma organização já foi capaz de alterar todo o contexto externo.

Construindo o sincronismo organizacional:

Uma palavra-chave para existência de um processo é transformação. Processos transformam uma coisa em outra, por exemplo: nas mãos de um marceneiro, madeira, pregos, tinta e parafusos transformam-se em uma mesa; numa empresa: solicitação de vaga, perfil, inscrições, currículos, entrevistas e testes transformam-se em empregado contratado. Por isso “[…] não existe produto ou serviço sem um processo. Da mesma forma, não existe processo sem um produto ou serviço” (Harrington, 1991). A rigor, a transformação deve ocorrer a cada atividade de um processo, sendo o processo propriamente dito uma cadeia de agregação de valor. A partir dessas constatações, algumas questões se colocam em relação aos processos de nossas organizações: – Eles estão realmente agregando valor à organização? – Estão agregando valor na direção apontada pela estratégia e pela Visão de Futuro? – Cada atividade desses processos é realmente uma etapa de transformação? Dito de outra forma, nosso trabalho está produzindo alguma coisa positiva ou saímos da empresa ao final do dia com aquela sensação de que trabalhamos em demasia, mas não produzimos nada de útil? “Hoje foi terrível, só resolvemos pepinos, de bom mesmo não fizemos nada”. Para completar nossa definição de processo, é necessário incluir outros elementos: processos transformam entradas (vindas de fornecedores internos ou externos à organização) em saídas (entregas a clientes), utilizando-se de ferramentas, equipamentos, metodologias, sistemas etc.  Adicionamos, portanto, vários elementos que contribuem para a qualidade (ou não) do processo e cujo desempenho precisa ser conhecido ao analisar o processo atual: a-fornecedores/Entradas; b-Equipamentos/Ferramentas; c- Metodologias; e d- Sistemas.

Por último, não podemos nos esquecer de que os processos são operados por pessoas. Precisamos conhecer o nível de desempenho atual dos recursos humanos, bem como seu grau de capacitação e habilidade, porque ele afeta significativamente o desempenho do processo e a qualidade de suas saídas. Para aprofundar-se mais nesta temática, recomendamos o site do Prof. Paulo Rocha e a leitura dos Post´s da Escola: Cultura Empresarial  e  Gestão Pública / Novo Brasil.